应时成局

2006年到2007年是康宝莱（中国）业绩高速发展的两年。“但当时不少康宝莱人采用低价销售的方式来拉动业绩。或通过个人包装吸引传统人士以投资的心态加入，然后用几十万和上百万资金来进行大单操作。”曾担任过康宝莱分公司经理的李先生说。

大单操作与康宝莱的严格制度有着联系。“成为一名合格经销商的业绩需要达到4.8万元；成为经理，个人业绩要达到6万元，考核部门业绩要达到20万元；成为销售总监，个人业绩要达到3万元，考核部门业绩要达到80万元；成为大使，个人业绩要达到2.5万元，考核部门业绩要达到200万元。所有的业绩都必须持续达成3个月，很多人在后期差一点就选择自己花钱充业绩。”李先生解释。

大单操作下，康宝莱在华市场业绩实现快速增长。有关资料显示，2004年康宝莱试水的销售额仅为1700万元，2008年业绩已超过13亿元。在高速增长的背后，不少经销商因大单操作背负着巨大的囤货压力，这给中国市场的稳定和长远发展埋下隐患。

此时，早餐店在温州的成功，让中国管理层眼前一亮：通过开设营养早餐店，可以解决产品零售导向不足，活跃率长期低下的问题。

2007年底，钱港基离开康宝莱，曾历任康宝莱中国华东华中区总监、北方区销售总监、中国销售副总裁的李延亮出任康宝莱中国区总经理。在考察温州市场后，出于美国总部的要求以及中国市场的实际需要，李延亮决定在中国大陆推行营养俱乐部模式，开始在温州、上海、青岛等地试水营养早餐店。

与台湾市场一样，大陆市场延续了早餐店形式。店铺围绕社区分布，为居民服务。康宝莱（中国）规定营养早餐店全国统一零售价为48元“三杯水”。根据前期的试水情况，决定会员价按照不同地区的消费水平分为每30餐1280元、1080元和880元。比如重庆属于二级市场，平均每餐36元。

全国各地营养早餐店延续了温州市场发传单的宣传方式。康宝莱（中国）“马上减肥，办法问我”的宣传标语出现在了早餐店的显眼位置，店主们也随身佩戴着带有该字样的胸牌。但公司也规定，营养俱乐部的门头不能出现康宝莱中英文字样和企业LOGO，以规避企业风险。

为吸引消费者，康宝莱推出经营卡和消费卡为一体的会员制度。顾客花费100元购买资料，即可成为经销商。对于这一政策的推出，李先生说，“美国总部考核中国区不仅看业绩，还看会员数，即经销商数量。前期市场推大单，业绩发展快，但会员数量相对较少。营养早餐店推二卡合一制度，旨在解决这一问题。”

上下推进

一个很重要的信息是，营养早餐店的推出可以解决中层经销商的生存和稳定问题。2009年，康宝莱（中国）开始全力推进该模式的发展。

胡先生第一次听到公司要推营养早餐店的消息，是2009年于澳门举行的康宝莱（中国）高级主任级别以上的会议里，“此前我和女儿就在泰国、新加坡等地参观过营养俱乐部，那次大会介绍了俱乐部在墨西哥等地的发展盛况和对经销商的带动作用，还有来自韩国、日本的营养俱乐部店主在台上分享成功经验。我们那次一起参会的人，很多都对营养俱乐部模式很感兴趣。”

这只是康宝莱（中国）在大会上推广营养俱乐部的一个开始，此后各种大会上反复播放着关于墨西哥营养俱乐部的PPT、照片等，鼓励经销商开营养早餐店。前期做得好的经销商如周晓萍等人也成为了推广明星，在全国各地分享和传授经验。

康宝莱（中国）还组织经销商去温州等早餐店发展好的地方参观、体验。“大家喝完奶昔一起讨论怎么开，比如每一个小区多少人；每天需要多少人来吃早餐；店主的利润提成30%，比做普通销售要高些。”一位去了全国数个省市考察了10多天的姜先生回忆。

“当时我就计算：每个月创造3万元零售额，乘以30%的利润率，一个月可以赚9000元，扣掉店租、水电费，聘请的员工和自己的薪水，收支可以维持基本平衡。”姜先生认为顾客最基本的减肥套餐是3个月6千块钱，也就是5个顾客就可以维持店的基本生存，这样算起来很容易完成。

为了推进早餐店在各省的发展，康宝莱（中国）对省分公司经理下达了开店数量指标，还规定形象大使级经销商必须开店。同时，康宝莱并没有设置开店门槛下限，所有经销商都可以开店。

早餐店的推出为康宝莱创造了又一个销售渠道，这个新颖模式在吸引诸多传统生意人涌入的同时，很多没做过生意，也不了解直销，对营养早餐感兴趣的新伙伴，也纷纷投资开店。

2009年4月27日，姜先生投资二三十万元开了自己的第一家营养早餐店，下面的伙伴也有投资十来万、几万元不等来开店。2009年年末，胡先生和女儿也决定在重庆开设早餐店……很快，截至该年年底，营养早餐店数量已超过1000家。

关键词：康宝莱  李延​亮  营养俱乐部  

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