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“短期研发保当下，长期研发筑未来。三生的研发投入，从来不是非此即彼的选择题，而是长短结合、双向奔赴的必答题。”

——三生（中国）健康研究院院长

贾福怀

在大健康行业，几乎所有企业都面临同一个难题：研发投入的“短期商业化”与“长期前沿布局”之间的张力。把钱投给当下，怕错过未来；把钱押注未来，又怕撑不过当下。这个看似无解的平衡难题，三生用一套“721”研发资源分配模型给出了自己的答案。

“721”资源配置逻辑

三生（中国）健康研究院院长贾福怀在接受本质视点采访时，首次系统披露了三生内部的研发资源分配逻辑。

70%的资源，聚焦当下产品的技术迭代与消费者核心痛点的解决方案研发。

这部分是“饭票”，是企业的生命线。三生每年研发立项众多产品，大部分都围绕当前市场需求和热点。但三生的“当下研发”并非盲目追热点。它的独特之处在于：所有立项都始于一线市场反馈和消费者真实痛点。三生（中国）运营总裁孙鹏博在接受本质视点采访时强调：“消费者需求是研发的原点，也是终点。所有脱离消费者需求的技术创新，都是无源之水。”三生建立了多维度需求采集体系——通过终端“测-调-养”体系、AI健康检测终端、电商用户评价、社交媒体反馈等渠道，实时收集消费者需求，建立动态更新的需求数据库。立项时，需求不明确、无法解决用户痛点的项目一律不予立项。

20%的资源，投入行业前沿技术的深度研发。

这部分是“中坚力量”，用来筑牢中长期技术壁垒。三生目前的两大核心技术体系——益生态生物发酵技术、小分子活性肽靶向制备技术——的持续深化升级，就来自这20%的投入。贾福怀说：“这20%不是固定的比例，但它代表了我们的重心。我们要探索前沿科技的深度，比如药食同源的创新、肽的创新，就是由我们研究院专门的前沿科技创新中心主导。”

10%的资源，布局未来3-5年的前沿赛道探索。

这部分是“星辰大海”，可能短期内看不到任何商业回报，甚至可能失败。但三生的态度很坚决：“我们必须做这一块，这是为未来打基础。也可能三年、五年都打水漂，也可能失败。但万一成功呢？万一有所突破呢？”这个10%的投入，本质上是一种战略期权——用可以承受的成本，买一个未来可能爆发的机会。

需求前置 容错护航

“721”模型之所以能够落地，靠的不是一个简单的数字分配，而是一整套配套机制。

第一，需求前置机制。

贾福怀在采访中反复强调：“消费者需求是研发的原点。”三生将市场端的消费者痛点、一线伙伴的反馈，直接接入研发立项环节。所有研发项目，在立项阶段就必须完成消费者需求的深度调研与验证。这确保了70%的“当下投入”不是闭门造车，而是有的放矢。

第二，容错机制。

贾福怀坦言，三生的研发环境非常宽松。“我们有一个容错机制。你试验失败了，重新来；标准品一毫克一千块，该买也得买；几百公斤原料浪费了，只要你不是故意的，我们认。”这种宽松的环境，让研发人员心态放松，更敢于尝试。尤其是那20%和10%的投入，没有容错机制，根本不可能持续。

第三，产学研协同机制。

三生与中国食品发酵工业研究院、江南大学、浙江省中药研究所等机构的合作，最长的已经超过十年。贾福怀说：“这种合作不是简单的技术采购。我们双方的团队每个季度面对面交流，除了技术交流，还有人文学交流、党建团建。我们遇到问题，一个电话打过去，对方就能出主意，而不是非要先签合同、再付款。”

这种深度绑定的产学研生态，让三生的“721”模型有了外部智囊的支撑。前沿技术趋势、基础研究突破，通过合作机构源源不断输入；而三生的产业化能力、市场洞察，也反哺给科研机构。这是一个双向赋能的闭环。

第四，成果转化机制。

很多企业的研发成果“实验室里强，产业化中弱”。三生专门设置了技术转化部门，打通“小试-中试-大生产”的全链路。贾福怀说：“实验室几毫升的东西，到大生产几吨，差距太大了。我们必须在验证阶段解决工艺的‘皮实度’，在中试阶段修正参数、增减设备，然后才能上大生产。”这套转化机制，确保了那70%的投入能够真正变成货架上的产品，而不是锁在抽屉里的论文。

专利筑墙 标准立言

这套模型运行多年，三生的研发成果已经形成了一套“硬核家底”。

专利：200余项授权专利，围绕两大核心技术体系形成严密的专利护城河。贾福怀特别提到，三生在益生态发酵领域拥有行业近80%的相关专利，“别人家可能比我们起跑早，但我们后发优势明显——规模大，技术积累厚”。

批文：60余个蓝帽保健食品批文，这是行业稀缺的合规资源，也是产品端的准入壁垒。

标准：参与制定30余项国家行业标准、团体标准。孙鹏博说：“参与标准制定，让我们始终站在行业技术前沿，精准把握发展趋势。”

平台：五大省级科研平台（省级企业研究院、省高新技术企业研究开发中心、省级重点农业企业研究院、省级企业技术中心、浙江省博士工作站），以及CNAS国家认证实验室。

产品：御坊堂九大膏方系列、东方素养肽素乳等明星产品，已经成为各自赛道的标杆。

这些成果，是三生“721”模型最直接的产出。但孙鹏博更愿意谈的，是这些数字背后的东西：“一切的胜利，都是产品品质的胜利；一切的成功，都是人品价值观的胜利。”

以确定性对冲不确定性

为什么三生要花这么大的力气做“721”的平衡？孙鹏博的答案，回到了他最核心的战略思考。

他引用任正非的话：“企业经营，是用确定性对抗不确定性。消费者的需求和购买力是不确定的，企业唯一能掌控的，就是产品。”那10%的前沿布局，是在为未来的不确定性做准备；那20%的技术深耕，是在构筑中期的确定性壁垒；而那70%的当下迭代，是在确保今天的确定性交付。

三生的“721”模型，本质上是一套风险对冲机制——用短期的商业化成果养活长期的前沿探索，用长期的技术壁垒反哺短期的产品竞争力。

贾福怀用更朴实的语言概括了这套逻辑：“研发的最终价值，是让实验室里的技术，变成消费者手中的好产品。不能产业化的研发，都是纸上谈兵。”

从70%到20%到10%，从当下到中期到未来，三生的研发投入不是一条直线，而是一个层层递进、环环相扣的价值链条。它既不是急功近利的“唯商业化论”，也不是不食人间烟火的“唯前沿论”，而是一种务实的长期主义——在保证今天能活好的前提下，为明天可能的变化提前埋下伏笔。

锚定国家级 迈向新高度

面向未来三到五年，三生研发体系的目标更加清晰。

贾福怀透露了几个关键数字：新增核心发明专利20-50项，主导或参与国家/行业标准不少于10项，每年推出创新产品不少于20款。更重要的是，三生正在冲刺国家级研发平台——“三到五年内，一定要实现。”

孙鹏博则从战略高度给出了总结：“短期的流量红利终会褪去，唯有以战略聚焦为锚的长期主义，才能穿越行业周期。三生的长期主义，从来不是被动的坚守，而是在产品创新上深耕不辍，在品牌建设上久久为功。”

“721”模型，正是这种长期主义在研发维度的具体落地。它不追求一鸣惊人的技术突破，也不贪图立竿见影的商业回报，而是在每一天、每一个项目、每一笔投入中，小心翼翼地平衡着现在与未来。

采访的最后，贾福怀说了一句很有意思的话：“质量管理没有终点。”其实研发管理也一样。“721”不是一套僵化的公式，而是一种动态的智慧——随着行业趋势、企业阶段、资源状况的变化，那70%、20%、10%的边界也在不断调整。但不变的是那个朴素的信念：把产品做好，让产品说话。

关键词：三生（中国）  

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